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华为项目管理方法,华为管理流程

张世龙 05-13 04:49 97次浏览

原标题:从项目过程管理解析华为项目管理

华为不仅是世界500强和全球通信行业的一号人物,也是中国优秀民族企业的代表,位居高新技术领域之塔前列。 作为本土快速成长起来的优秀企业,其积累的良好管理模式对我国科技领域广大中小企业的发展壮大具有很高的参考价值和启示意义。

向成功的标杆企业学习,向实践总结的管理精髓学习,始终是我们最明智的选择。

华为到底是什么样的企业? 华为巨大的商业成功最核心的要素是什么?

本文以华为项目管理流程体系为切入点,与大家分享其管理精髓。

一、华为流程管理发展历程

华为流程管理的发展经历了以下阶段:

1、首先建立产品研发相关流程。 1990-2004年,华为专注于实施IPD集成产品开发、ISC集成供应链及其相关组织和IT系统。 IPD是一个集成的产品开发过程,用于定义从客户需求到产品发布的端到端过程。 ISC是指整合供应链,覆盖产品生产运营的所有重要环节。

2、恢复与销售有关的业务流程建设。 例如,LTC支持从市场线索到合同的闭环处理。 同时完成IFS整合财经流程建设,将财务融入业务。

3、另一个是逆向客户问题处理流程,通过完善ITR流程,在提高对客户问题的反映速度和效率,提高客户满意度的同时,通过客户问题逆向推进内部改善。

如上所述,从公司层面看,为客户创造价值的主要业务流程有三个: IPD流程、LTC流程和ITR流程,具体如下:

二、华为项目管理进程变迁的过程

)1) IPD集成产品开发流程

华为在98年之前基本上是土生土长的游击队的做法。 从98年开始华为引入了产品集成开发流程。 IPD做的是“投资决策,市场主导”,很多时候会决定是否做这个。 做这个对投资者来说是否受到控制? 因此,考虑IPD中有DCP点(决策审查点),是否应该在所有的点上进行,不值得进行。 在引入之前,华为实际上是技术驱动的,不是市场驱动的。 也就是说,以前华为听说有新技术后就开始做,做了很多这样的东西,但是后来卖不出去,所以引进了IPD,选择了市场导向。

)2) IPD CMMI项目开发流程

引入IPD后,解决了做什么的问题,但是怎么办,还是随心所欲,后来引入了CMM。 引入CMM后,对华为确实起到了非常大的作用。 那个产品开发的质量确实高于了前提。 近几年,通过IPD CMM流程的运营,华为走向了一个非常成熟的流程。

)3) IPD CMMI敏捷项目管理

随着行业的发展,我们发现客户的需求变化越来越快,无论怎么努力,都不能满足客户的需求。 无论对需求进行多么细致的分析,在将产品交付给客户之前,总是存在这样那样的问题。 这个时候,必须修改软件。 针对这些问题,华为也引入了敏捷项目管理。 IPD、CMMI、敏捷在项目管理中分别在把握方向、控制过程质量、提高研发速度和效率方面发挥着显著作用,共同支撑着整个产品研发体系的高效运行。

三、华为项目业务流程构建重点

1、流程建设是基于业务本质的需求和特征,流程必须基于业务本质和复杂性,才能失去实际价值;

2、流程需要端到端拉通、跨部门集成,涵盖业务所有环节

3、数据必须与流程一致。 流程必须具有业务规则,输入和输出,生成的业务数据必须与流程匹配,以减少重复输入和断点。

4、流程和组织要一致,两者要相互依赖、相互促进,流程要通过组织和人落地。

按角色画流程。 根据内控职责分离要求和工作量大小对岗位进行组合划分,岗位与组织挂钩,部门化。

以端到端流程为中心,建立决策体系。 也就是说,谁做什么决策、谁负责流程、谁负责管理端到端性能、谁负责流程优化是管理系统的问题。

流程管理的落地、规范化、高效化必须在IT系统中固化、落地。 同时信息化可以提高流程的运营效率。

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