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岗位最大的困难和挑战(工作有什么困难)

张世龙2021年12月20日 06:25天道酬勤840

文丨kqdlf(id )次等青年) ) ) )。

岗位评价

岗位评价是根据一定的程序和标准,对公司内的所有岗位,根据其相对价值进行排序的过程。

薪酬设计的基础之一是岗位评价。 如果没有职场的相对价值,就没有比较公平的内部报酬评价标准。

为了保证薪酬制度的外部公平性,除了岗位评价之外还进行市场调查,通过外部薪酬调查来确认内部薪酬等级的合理性。

内部和外部不是独立的,是相互牵制的状态。

岗位评价常用的有排序法、分类法、要素比较法三种。 另一个高端是rrdxwz评分法。 既然以简单为原则,rrdxwz评价法就不在这次讨论的范围之内。

排名法、分类法、以及因素比较法,第一步是岗位分析,必须弄清楚岗位是干什么的,再进行评价。

首先,让我举一个简单的例子来说明这三种方法。 希望大家能很快学会。

01 排序法

排序法是最简单的岗位评价方法之一,是将岗位排序。 排序有交替排序和成对排序两种类型。

序列法交替序列法:对一组岗位,首先选出最高价值岗位,然后选出最低价值岗位; 接下来选择价值第二高的工作岗位,然后选择价值第二低的工作岗位,直到排序完成为止都一样。

如图所示,存在A-E岗位,1-5号人员对岗位进行评价。

step 1选择:评价者,通常选择5-10人即可。 太少了不准确,太多了很麻烦。

step 2确定:评价的岗位,该例有5个。

Step3 :获取各部门的工作说明书,没有吗? 那个需要在评价之前做。

Step4 :明确职场的各评价要素、工作职责、权限、工作资格等,也就是工作说明书的内容。

步骤5-:从1-5号开始依次对A-E岗位进行评价。

Step6 :总结各岗位的评价结果,通过记录平均分,可以获得各岗位的位置排名。

比较法

比较法:将职场配对,更强记1分,更弱记0分,统计分数排职场名次。

一如既往地评价A-E职场。

前四步和交替排序法一样,从第五步开始就有变化。

步骤1-4:(省略)

Step5:如图所示,将纵向的a岗位和横向的B-E岗位进行比较,价值高的岗位填写1,弱的岗位填写0。 接下来类推。

Step6:横向统计得分,统计并排序。

Step7:再次总结所有评价者的分数,得到综合评价后,决定最终顺序。

这里有需要注意的地方。 斜线左右对称的两个单元格的数据和为1。 也就是说,一个表示1,另一个表示0。

02 分类法

分类法是根据特定的限制条件将这些条件分层。 也就是说,就是我们说的水平。 然后,检查岗位和这些不同等级的描述,最终确定岗位的相

对排序。

依旧是A-E岗位,依旧是1-5号人评定。

但此时的评价不再由评价者根据岗位说明书进行主观的判断,而是根据事先确定的等级表。

上图就是一张等级评价表的样式。实际上在评价内容的描述上,比举例的因素要多,可根据实际情况编制。

然后对A-E岗位进行评价。最终核算均分即可。

在统计时,可根据岗位的多少,以及评价人员的多少,酌情去掉最高分和最低分,保证排序的有效性。

分类法的等级评价表在原理上有点类似于任职资格,所以如果打算做任职资格,可以试着先用此方法进行岗位评价。

03 因素比较法

因素比较法不同于上两种。上面两种是定性的排序,多少带着点评价者个人主观意识存在。而因素法,是定量的排序,更加科学与合理。

因素比较法的关键所在,是确定比较评价基准表。

上图是一张简化的基准表。

一般而言,对岗位的评价,都会围绕智力、技能、体力、责任和工作环境五个因素进行说明。当然,企业有更详细的也是可以的。但越是详细,越淘神费力,但效果不一定就等比例提高。

Step1:选定标杆岗位,一般情况要选择至少10个,这里做简化,只选用了3个。标杆岗位是企业中具有非常独特性、界限清晰、也比较好界定的岗位。

Step2:对每个评价因素,将最高值岗位和最低值岗位放进去。

Step3:然后根据实际情况进行划分等级以及赋值。赋值就是将岗位工资拆分到很小的比例上。比如,对智力赋值最大值为6.0,最小值为1.0;对体力赋值最大值为4.5,最小值为1.5。

Step3:对某岗位进行评价,将每一项要素与标杆岗位对标,比如A岗位的五个因素对标结果如下:

那么,综合下来,D岗位的小时工资就是20元。

以此类推,我们就可以确定所有岗位的小时工资。这个工资数字的大小,也就是岗位的相对排序。

因素比较法的核心在于,如何确定标杆岗位与拆分后的单位标准值。

标杆岗位找起来不是很难,每一类岗位都会有比较大众的岗位存在。但是单位标准值的确定,就需要根据企业的薪酬水平以及外界的薪酬水平来做权衡。太低或太高,都会走向极端。也就没有评价的必要了。

04 依据组织架构的岗位排序

但是,绝大多数公司,并没有完全按照这些操作流程指引在做岗位评价。

主要原因,我认为在于薪酬体系本身不是特别的完善。

举个简单的例子,公司每年调薪的时候,有购买过专业顾问公司的同行业薪酬报告吗?如果薪酬报告都没买过,我想主动去调查同行业薪酬水平的可能性就更低了。

所以单位的薪酬水平,更多的还是根据公司的营销收入利润来决定的。既然如此,那岗位评价又能精确到哪,可想而知。

另外,评估方法和流程,毕竟是死板的,邯郸学步最终只会忘记原来怎么走。所以,公司在实际操作的时候,更多是结合具体情况来评价的。

组织架构排序流程

不管哪种类型的公司,一定有组织架构。所以,岗位的划分,首先是根据组织架构确定的。下图就是某公司的一部分职能部门岗位划分(有修改,节选)。

对应的,不同部门的岗位就有不同的划分。针对部门,做不同岗位类型的划分,然后细化到具体有哪些岗位。

划分后,再细化,就可以做出如下类型的统计表单。

接着,可以具体列出岗位目录清单。比如针对财务和会计,就有如下几个岗位:

按照上面岗位的细化原则,可以把所有岗位列出来。

列出之后,我们就可以用不同类型岗位明细清单,进行评价岗位的具体排序了。但这种排序,要结合薪酬情况使用。因为,排序就是为了测算薪酬。

岗位排序与薪酬匹配

在实际操作上,最简单的办法是,知晓同行业同地区的薪酬数据。根据薪酬数据,结合公司实际情况,测算岗位薪酬范围。这就涉及到人力总成本和人均成本。

在实际的测算过程中,我们需要根据宽带薪酬的设计原则,和制作出的岗位职类职级名称表,测算每个类型岗位的薪酬。

至此,岗位评价和薪酬制度就是有一个初步的模型。后续,再根据公司实际的成本和利润,来做具体的调整。

总的说来,我们重视岗位评价,也需要学习岗位评价的方法,但是在实际操作的时候,还需结合实际,不然依葫芦画瓢,最终只会画虎不成反类犬。

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