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管理的职能有哪些(八大管理技能)

张世龙2021年12月22日 05:52天道酬勤330

1误区一、我们在传统行业不需要研发管理

现象:以知识经济时代为特征的高新技术企业被认为是技术创新创造战略竞争优势的重要手段,研发管理也被纳入企业整体组织的战略框架。 面临技术环境快速变化的科技企业也在探索具有持续竞争优势的研发管理途径。 高科技行业就是这样,但是很多传统行业的qxdss们认为高科技的研发体系对传统行业没有用,很难被行业借鉴。 在中国企业探索改进研发管理的热情面前,许多qxdss认为传统企业不需要研发管理咨询,这实际上在一定程度上误导了企业管理改进的良好动机。

对策:作者包容的短鞋做过“行业比较研究”。 根据研发管理的特点将整个行业的环境分为高新技术、工业品行和传统三大行业,分析后发现,无论在哪个行业,如何取得企业核心竞争优势的目标是共同的,无论哪个企业优势,都需要将产品设计研发落地。 否则,为了让再好的品牌策划也没有内涵,笔者注意到朋友的企业花了150万完成了品牌策划,但产品没有落地,结果不到几个月就倒闭了)。 三大行业的本质区别是高新技术以技术创新为核心,传统行业以设计创新为核心,工业品兼顾设计创新和技术创新。 工业品进入智能化产品时,当企业处于行业发展成熟期,竞争激烈时,不同行业的“他山之石可以攻玉”的方法是企业获得突破“从优秀到卓越”的机会。

2误区二、研发管理是指研发部门

现象:认为研发管理是单独涉及研发部门组织运营和流程改进的问题,与其他部门无关,应由研发部门自行组织讨论和改进研发管理问题。

对策:研发管理变革是企业战略的问题,但涉及战略问题的改进方法一般采用“自上而下”法。 因为研发部门与企业其他职能部门不同,其方向与企业的发展战略密切相关,是企业战略的核心组织。 改变战略核心组织一定会经历企业文化的巨大变化。 所以,稳定的领导层和领导层的积极参与、支持是非常重要的。 可以说,没有领导层的支持和鼓励,研发管理的变革就不可能成功!

3误区三、研发管理变革必须立即看到

现象:随着中国市场的进一步开放,越来越多的企业认识到核心技术对企业生存的重要性,研发部门得到了前所未有的重视。 加强研发管理,提高研发团队效率也成为企业的工作重点之一。 但是,许多企业在进行研发管理变革的过程中存在着迅速发展的问题。 他们认为,如果实施先进的研发管理措施,应该使企业的研发水平达到新的水平。 如果短期看不到明显的效果,他们认为这是研发管理变革本身的错误。

对策:实际上,研发管理的变革受多种因素的影响,如企业原有的组织结构、相关部门的合作程度等。 因此,研发管理变革的效果要体现出来,就应该有与企业内外环境相关的过程。 想要在短期内改善所有问题的想法是不现实的,如果在组建项目团队时不将相关职能人员纳入项目团队的利益范围,很可能会导致变革的失败。

4误区四、IPD是研发管理的唯一选择

现象: IPD-integrated Product Development (集成产品开发)作为一种先进的研发思想和研发管理体系,越来越被国内企业所接受。

但是,许多企业受国内成功企业研发管理变革历史的影响,提高研发管理的效用无异于改进研发流程,因此IPD成为了唯一的解决方案。 实践证明,这种误解仅仅是将企业研发管理变革从各个层面引入其他途径,聚焦于流程改进的IPD体系,并不能达到相当多的企业所期望的效果。 对许多中国企业来说,研发管理中存在的许多问题都不是IPD流程体系能够解决的。

对策:在决策过程中,首先要改进研发战略计划和研发战略具体化的相关过程; 在实际运行过程中,更多的重复工作不是因为缺少一个过程,而是在快速变化的环境中,管理层和运营层缺乏必要的指导性规范,产生了大量的重复劳动。 因此,仅仅着眼于工艺改进并不能提高整体的效用。

再者,企业选择什么样的研发体系取决于企业处于什么样的发展阶段和内外环境,一般从原始粗犷到基本的PM管理,有PM管理的基础实施多项目管理的IPM集成项目管理,基于多项目管理,《产品生命周期的优PACE》, 有了这些基础,才能考虑全面基于市场化的IPD研发管理模式。 (IPD不仅仅是一个过程体系,而是集市场管理、过程和产品重组三大功能为一体的体系。 )有了IPD的实践和优化基础,SGS阶段门的研发管理体系(注重流程和关键决策评审的质量方法),有了以上各个体系的积累和修炼过程,就可以上升为PVM价值工程的研发体系, 如果能够上升为PVM价值工程研发体系的企业不根据我总结的研发体系引入前提,我们打造企业长期核心竞争力的愿望就会延长周期、半途而废、坐不上研发体系而变成“鸡肋爱情”。

另外,我上面提到的研究开发“过程阶段论”

要配合研发创新“变革阶段论”方可实行“无缝对接”,既充分考虑企业研发创新的体现形式要做提炼,比如企业是处在“OEM、ODM、OBM、OSM”哪个研发创新“变革阶段论”。

5误区五、IPD是CMMI的组成部分

现象:许多企业的研发人员常常混淆IPD与CMMI,认为由于CMMI是在CMM(软件成熟度模型)的基础上增加了集成的产品和过程开发等专业领域,不再局限于软件,因此CMMI比IPD范围更大,是包括IPD的。其实,由于起源和出发点的不同,这两者具有很大的区别。具体而言,首先是两者的对象不同。IPD是一种流程管理的模式。CMMI是面向研发的,而且更多是面向软件开发的;其次,核心思想不同。IPD的核心思想集中体现为6个方面,即产品开发是一项投资、基于市场的创新、跨部门的协同、异步开发、重用(CBB)、结构化。而CMMI主要着眼于通过过程来保证质量;再次,流程的结构不同。IPD建立一个涵盖了流程概览、阶段流程、子流程和模板的分层结构框架,对涉及到的产品开发活动进行合理的结构化。CMMI是相对离散地来定义流程的。最后,人员管理不同。IPD包括了对团队和个人的考评,如对集成组合管理团队和产品开发团队的评估。CMMI则没有人员管理的内容。

对策:IPD可以基于不同类型的整个企业,而CMMI则只能基于软件开发的企业,更偏向于产品开发的质量管理。尽管CMMI其过程标准的思想可以借鉴,具体流程与进行活动管理所依据的原则、方法和实践是相通的和一致的,但企业在优化产品开发体系将两者融合时必须考虑到他们的差异性。

6误区六、中小企业不需要研发管理

现象:中小企业的qxdss常常认为,他们的企业从事研发工作的人员相对较少,没有必要引入IPD模式,进行研发管理。其实,IPD不是一套僵化的方法,它是一组思想、方法和工具的综合体。它对传统研发体系中存在的各种弊端都提出了较好的解决办法,系统性强但不僵化,复杂但不失灵活。IPD不仅适用于大型研发机构,而且可以根据企业规模和企业自身的特点进行灵活的裁剪,使之适合企业自身的需要。

对策:中小企业在引入IPD时只要坚持系统性原则,把握重点、由简入繁、由点到面的循序渐进,同时取得企业高层的支持,一样可以成功实施IPD。

7误区七、效率要高才有意义

现象:对中国企业而言,最难的是急功近利,恨不得今天投入,明天就要看到成效,这样的心态对技术管理而言是最致命的,不了解任何管理方案的效果都有一个滞后期。

1、现实情况是IPD正日渐被国内企业所排斥;

2、IPD等研发管理模式本身没有错,主要是推行的人如咨询公司“经济导向”误导的缘故;

3、产品研发很多也是模仿、抄袭的,不愿花成本去创新;

4、研发流程包括研发战略、组织和人力资源等,也是项目管理的执行依据,研发流程不是“流程图”或流程文件,是多维体系;

5、研发是公司范围的,简单说前端接市场营销后端接供应链体系,中间需要靠资源来实现。

对策:任何体系都是一个根据环境和发展需求所完善的,特别是不同的企业有不同企业的国情,IPD本身就是从IBM引入到华为后形成的中国特色的研发体系,可以说它就是根据中国的国情量身定制的一点都不为过,主要看我们的企业如果引入还是要看我提到到“体系引入阶段论”。

8误区八、认为根本就不需要

现象:认为自己企业不需要“系统研发管理”,感觉“原子弹”太先进不适合我的“拖拉机”,上马成本投入和风险又太大。

对策:在行业和整个国家在向“ODM”转型的环境下你不做你的竞争对手会学会做。很容易失去将来的竞争优势!单一从上述八大认识误区去逐一解决这些问题也不是根本的解决之路,要从“研发系统体系”的思想框架去树立和武装我们的头脑,建立的就是同一频段信息平台。

总之,处于激烈竞争中的中国企业,只有在研发管理变革的前中后期充分认识到这些误区,以更加积极的态度、持久的恒心对待研发管理体系,努力澄清关系化解误区,企业才能为持续的发展创造源泉和动力!根据作者包容的短靴关于研发体系引入阶段论在配合企业研发创新“变革阶段论”将能很好地解决研发管理误区的问题。

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