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华为绩效管理案例分析(华为管理学案例分析)

admin 02-20 18:36 766次浏览

2016年度决算整理大练兵直击填写项目实务疑难解答

子公司KPI管理是一项系统工程,实际运行面临诸多问题,理论上难以解决。 本世纪初,华为践行平衡计分卡理念,在子公司(地区部)的KPI管理工作中有较成功的经验。 本文抽象出关键绩效指标选择、加权设置、目标制定、绩效考核四个环节的典型问题,借鉴华为经验,提出针对性的解决建议。

基于信息不对称,母公司对子公司KPI的设计和审核是一个比较复杂的问题,复杂的原因是:首先,选择哪个KPI; 第二,如何设定KPI的权重; 第三,KPI目标的确定第四,KPI绩效评价。

KPI的选择和权重设置反映了上层特定时期对特定目标的偏好,“艺术因素”和强压原则随处可见。 在实际工作中,好的想法有时受客观条件的束缚,不能落地; 一些思路是定性的,一些难以量化的思路即使落地,能否经得起检验还有很多未知。 如果有这么多主观客观的制约,当然就不存在完全科学的KPI评价体系。 本文旨在抽象出子公司在关键绩效指标的选取、权重的设定、目标的制定、绩效评估中出现的典型问题,并结合华为的实践,提出相应的建议和对策。

一. KPI的选择

1 .根据平衡计分卡选择KPI

平衡计分卡理念于本世纪初引入中国后,在一些大企业集团得到实践。 图1是华为使用平衡计分卡的案例。 华为在为下属子公司、地区设计关键绩效指标时运用平衡计分卡理念,追求平衡、综合评价。

2 .根据财务金三角选择财务KPI

财务指标只是子公司KPI的一部分。 我们要过度关注财务指标,轻视非财务指标的心理。 选择财务关键绩效指标的依据是什么? 财务管理的目的是企业价值最大化,企业健康表现为成长性、盈利性、流动性三者(俗称财务金三角)的平衡。

财务KPI选择以财务金三角为中心,各角度选择符合子公司实际的指标,不得偏向一面。 另外,“三角”本身的构成要尽量多元化、细分。 成长性、盈利性、流动性指标的选择必须具有代表性、包容性、典型性,体现公司价值增长点和管理改善方向。 以华为为例,某地区部选定的财务KPI如下。

另外,华为的地区部KPI的选定并不一定,根据董事会的战略意图,总部每年都会重新审视KPI,进行增减。 2005年地区部要求由销售机构向利润中心转型时,KPI增加了“净利润”; 2006年加强应收账款管理,KPI增加“DSO”; 2008年为了加强库存管理,KPI增加了“ITO”。 KPI的选择对改善华为管理的作用十分明显,如CN地区2006年DSO减少62天,2008年ITO减少97天,资产周转效率明显提高,节约了较大的资金成本。

二. KPI指标权重的设定

1 .财务金三角权重设置

选择KPI后,必须对KPI进行加权。 KPI权重设置需要考虑子公司发展的弱点和母公司业绩预期两个因素。 例如,由于华为近年来发展迅速,对现金流的需求越来越迫切,近年来华为总部不断增加DSO、ITO等KPI,加大流动性评估权重。 从表1可以看出,华为地区部KPI框架中成长性、盈利性、流动性权重比为3.5:3:3.5。 这种加权结构很容易解读华为的审查牵引意图。 实现利润、现金流支撑的规模增长。

根据子公司的发展阶段,KPI的权重设定建议如下。 (成长性、盈利性、流动性别)。

新成立的公司:5:3:2

稳定发展的公司:4:3:3;

现金流紧张的公司:4:2:4;

或微利企业:4:4:2。

KPI的选择、权重的设定是母公司绩效评价的基础。 KPI选择体现母公司的引领意图,权重设置反映母公司力量的重点。 两者比形式更有本质意义,权重的设定尤其不能疏忽。 否则,同样的业绩有可能得到相差甚远的评价结果。

2 .总额指标和比例指标权重设定

从数学上看,KPI大致可以分为总额指标(绝对数)、比率指标(相对数)。 收益、返还金、总收益等总额指标,销售额总利润率、纯利润率、销售费用率等比率指标。 一般来说,总额指标评价幅度小,具有刚性; 在比率评估幅度较大、销售费用率指标较低的情况下,同时费用绝对额下降,销售规模有可能上升。

典型的例子是“为了获利而不收入”。 一家子公司的收入比较好,为了不拖累利润率,抵制低毛利产品的销售。 从经济人的角度看,子公司的做法无可厚非,但这种做法会损害集团的利益。 问题是在比例指标的设定上,完全用比例指标来衡量利润是片面的,与利润额等总额指标相结合可以避免这个问题。 一般来说,收入、返还金、利润等结果类指标采用总额指标作为KPI,成本费用、资产流动等过程类指标采用比例指标比较合适。 建议KPI权重设置以总额指标为主,比例指标为辅。 指标的评价权重控制在25%~35%,尽量不突破40%。

三、KPI目标制定时常见问题

KPI选定和加权设定后,母公司必须制定目标并发送给子公司。 母公司是绩效评价的主体,子公司是客体,客体对信息的占有比主体更充分。 目标必须充分努力才能实现。 目标是“跳起来够得着”,但要把目标降低到“天花板”的位置并不容易。 一方面信息不对称,另一方面在于双方在目标博弈中谈判能力强。 KPI目标实现时,常见的四个问题:

1 .爱哭的孩子有奶。 母公司目标的标准是扩大自己承担的目标(

成20%),按子公司上年绩效扩张性分派,特殊情况个别调整。但每次目标博弈,总有子公司能找出种种理由把目标再压低点。

2.鞭打快牛。对上年绩效好的子公司,目标层层加码。曾有子公司高管戏言:三季度ITO76天,四季度目标成了70天,为了避免来年目标更“苛刻”,只有四季度认栽,把ITO做到90天了。

3.同情“激动的纸飞机”。某些子公司上年考核较差,未见经营管理有显著改进,本年绩效却明显好转。虽非绝对但不可否认,上级会尽量不让同一子公司连续完不成目标。

4.打埋伏。吃不透子公司的“家底”,目标未能锁定子公司实际能力。年末留“hpdzt”多,来年自然能轻松斩获“战果”。

给子公司下目标要客观,同时做到子公司之间公正,一方面需要目标制定者有开放的心态,另一方面需要母公司加强子公司监控,力求减轻信息不对称。

四、子公司KPI的考核

1.考核标的应相对细化

很多人碰到过这类问题,某子公司各产品毛利率都据前列,但整体销售毛利率却是后进水平。原因出在销售结构,低毛利产品销售权重过大。从商务能力看,该子公司是出色的,我们是评价它盈利好还是差呢?如果能将毛利率按产品(线/族)考核,这种尴尬就不会有了,评价将会更客观。

这一案例也说明,不同的KPI考核角度是有差异的,如净利润额着眼于综合盈利能力,销售毛利率则着眼商务谈判水平,对盈利评价反倒是次要功能。对于多事业部、多产品线、多客户群的子公司,如果KPI笼统为之,考核效果会大打折扣。将考核标的细化到各独立业务单元,考核的牵引作用会更有效。

2.开放式的评分标准

KPI考评自然要打分量化,打分有开放式和收敛式两种。完成目标给满分,超额部分不予考虑的打分方式是收敛式的,反之是开放式的。华为CN地区部在2008年四季度在ITO考核使用了“开放评分法”,以80天为基准,兼顾子公司的努力——参照改进率打分,执行后子公司反响热烈。实际上其他过程指标如DSO、超长期欠款率都可以尝试此思路。

当ITO≤80天,得分=5+0.1×(80-ITO),6分封顶

当ITO>80天,得分=取大[5+0.1×(80-ITO),改进率×12.5],5分封顶

改进率=1-Q4ITO÷Q3ITO

结果类指标(合同额、收入等)须兼顾格局、增长、人均,如已有效(有盈利、有现金流)占领了绝对优势的市场,能保持格局考评就应是满分,继续上升还要加分。格局平平时看增长,包括市场占有率的增长和绝对额的增长。市场萎缩了,子公司绝对量虽下降,但格局提升,仍应给它一个好的评价。发展平稳的子公司考察人均效率,格局没有改进,人员精简了,也是进步。

3.竞争式的考核方式

KPI考核不能满足于达成目标,华为的“末位淘汰制”值得借鉴。实际经营成果往往介于目标和理论极限之间(见图2),各子公司居其间各有高下。母公司自然希望子公司发挥最大潜力,相应地,考核时就要看好超目标更多的子公司。得分靠后的子公司即便完成了目标,也要受到相应的处罚。这就是末位淘汰制的精髓,这种方法的优越性在于不间断的压力传递,可杜绝60分万岁的心理,规避子公司在完成目标后怠工。

4.子公司KPI与子公司总经理KPI分开设定

子公司KPI与子公司总经理KPI要分开设定,子公司KPI可以是总经理KPI的构成部分,但不宜等同。否则,可能会因子公司绩效差,埋没总经理在经营管理上的努力。如,推行精细化管理,费用下降明显,但因市场未打开,费用率考核时反倒较差。

(来源:纳税服务网 作者:指尖上的会计)

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给子公司下目标要客观,同时做到子公司之间公正,一方面需要目标制定者有开放的心态,另一方面需要母公司加强子公司监控,力求减轻信息不对称。

四、子公司KPI的考核

1.考核标的应相对细化

很多人碰到过这类问题,某子公司各产品毛利率都据前列,但整体销售毛利率却是后进水平。原因出在销售结构,低毛利产品销售权重过大。从商务能力看,该子公司是出色的,我们是评价它盈利好还是差呢?如果能将毛利率按产品(线/族)考核,这种尴尬就不会有了,评价将会更客观。

这一案例也说明,不同的KPI考核角度是有差异的,如净利润额着眼于综合盈利能力,销售毛利率则着眼商务谈判水平,对盈利评价反倒是次要功能。对于多事业部、多产品线、多客户群的子公司,如果KPI笼统为之,考核效果会大打折扣。将考核标的细化到各独立业务单元,考核的牵引作用会更有效。

2.开放式的评分标准

KPI考评自然要打分量化,打分有开放式和收敛式两种。完成目标给满分,超额部分不予考虑的打分方式是收敛式的,反之是开放式的。华为CN地区部在2008年四季度在ITO考核使用了“开放评分法”,以80天为基准,兼顾子公司的努力——参照改进率打分,执行后子公司反响热烈。实际上其他过程指标如DSO、超长期欠款率都可以尝试此思路。

当ITO≤80天,得分=5+0.1×(80-ITO),6分封顶

当ITO>80天,得分=取大[5+0.1×(80-ITO),改进率×12.5],5分封顶

改进率=1-Q4ITO÷Q3ITO

结果类指标(合同额、收入等)须兼顾格局、增长、人均,如已有效(有盈利、有现金流)占领了绝对优势的市场,能保持格局考评就应是满分,继续上升还要加分。格局平平时看增长,包括市场占有率的增长和绝对额的增长。市场萎缩了,子公司绝对量虽下降,但格局提升,仍应给它一个好的评价。发展平稳的子公司考察人均效率,格局没有改进,人员精简了,也是进步。

3.竞争式的考核方式

KPI考核不能满足于达成目标,华为的“末位淘汰制”值得借鉴。实际经营成果往往介于目标和理论极限之间(见图2),各子公司居其间各有高下。母公司自然希望子公司发挥最大潜力,相应地,考核时就要看好超目标更多的子公司。得分靠后的子公司即便完成了目标,也要受到相应的处罚。这就是末位淘汰制的精髓,这种方法的优越性在于不间断的压力传递,可杜绝60分万岁的心理,规避子公司在完成目标后怠工。

4.子公司KPI与子公司总经理KPI分开设定

子公司KPI与子公司总经理KPI要分开设定,子公司KPI可以是总经理KPI的构成部分,但不宜等同。否则,可能会因子公司绩效差,埋没总经理在经营管理上的努力。如,推行精细化管理,费用下降明显,但因市场未打开,费用率考核时反倒较差。

(来源:纳税服务网 作者:指尖上的会计)

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